초코파이, 러시아를 점령하다.

[조선일보]

직경 6.2㎝, 무게 28g짜리 초코파이가 러시아를 점령했다.

초코파이는 시베리아 최북단 원주민 비상식량이요, 지상군(軍) 일부 비상식량이다. 한국 위성을 대신 발사했던 우주기지 우주군에게 제공하는 간식이기도 하다. 시베리아횡단철도(TSR)에서도 사할린 섬 구멍가게에서도 어디서나 사 먹을 수 있는 국민 간식이 됐다. 초코파이는 러시아에서 한국 식품의 위력을 대변하고 있다.

오리온이 초코파이를 내세워 한국 제과업계 대표로 극동에 진출한 지 13년만이다. 오리온은 24일 수도 모스크바에서 170㎞ 떨어진 트베리시(市)에 현지 투자 공장(2만㎡)을 완공, 직접 생산에 나섰다. 행사에는 담철곤 회장과 주병식 해외담당 부사장 등 20여 명의 중역들이 대거 참석했다. 이 공장에서 초코파이와 스넥류를 연 7000만 달러 이상 생산할 예정이다.

김정수 오리온 러시아법인장은 “현지 공장 가동은 맛의 현지화와 신선도 등 품질의 최적성을 유지하기 위한 것”이며 “장기적으로 독립국가연합(CIS) 지역과 동유럽 진출을 위한 세계화 기지로 육성할 계획”이라고 말했다.

오리온의 해외공장은 중국에 이어 두번째다. 현재 생산직 직원은 500명 수준이지만 내년 공장을 확장하면 1500명이 근무하게 된다. 현지 공장 설립은 시베리아횡단철도(TSR)를 이용한 물류 비용을 줄이기 위한 것이었다. 그동안 초코파이 96개들이 1박스당 물류비용이 1달러나 지출돼 수익 창출에 어려움이 있었다. 이를 극복하기 위한 방안으로 현지 공장 가동이 유일한 방법이었다.

초코파이는 열량을 필요로 하는 러시아 사람들에게 딱맞는 식품으로 자리잡았다. 초코렛이 함유된 초코파이는 혹한(酷寒)의 땅에서 버텨야하는 러시아인의 식생활 필수품이 돼버렸다. 빵을 주식으로 하는데다 초코렛이 머리를 좋아지게 한다는 인식을 갖고 있는 러시아인에게 한국 초코파이는 그야말로 인기였다. 최근에는 초코파이에 계란함량을 늘리면서 러시아인 입맛을 완전히 사로잡았다.


러시아에서 팔리는 초코파이는 월 30만 박스. 수량으로는 중국보다도 10만 박스가 더 팔린다. 가격은 개당 6루블(200원)로 한국과 비슷한 가격이다. 초코파이는 올 5000만달러 이상 약 500억원의 매출을 올릴 것으로 예상된다. 오리온 러시아 공장 완공을 계기로 초코파이를 비롯 연말까지 9가지 제품을 출시 예정이다. 법인의 올 예상 매출액은 7500만달러. 2008년 1억달러 돌파를 목표로 하고 있다.

오리온의 성공은 초코파이맨들의 눈물겨운 투쟁이 있었기에 가능했다.

초코파이의 러시아 진출 배경은 1990년 수교 직후 한국을 찾아온 보따리상들이 일상처럼 마시고 먹던 차와 까만 빵 대신 차에다 ‘한국의 까만 빵’(초코파이)를 찾아 먹으면서 시작됐다. 이를 간파한 마케팅 팀이 서둘러 러시아 진출을 시도하면서 대박을 터트렸다. 오리온은 93년 블라디보스토크에 첫 사무소를 개설한 뒤 TSR루트를 타고 1만㎞의 대장정 끝에 모스크바까지 진출하기까지는 지사원들은 그야말로 눈물을 흘리면서 초코파이를 먹어야 했다.

1998년 러시아가 모라토리엄을 선언하면서 수입제품 가격이 4배 이상 급등하면서 유통망이 붕괴되자 박종현 모스크바 지사장 등 초코파이맨들은 10만 박스(100개 컨테이너 분량) 초코파이를 할당해 트럭에 실고 모스크바와 블라디보스토크까지 도매상을 찾아다니며 한 두박스씩 파는 등 몸으로 때우는 판매전략을 펼쳤다.

현재 단신 부임중인 이동일 노보시비르스크 지사장은 시베리아 땅에서만 연간 1115만여개의 초코파이를 팔며 1500만 달러의 매출을 책임지고 있다. 문명의 손길이 닿지 않은 원주민들까지 찾아다니면서 세일즈를 하고 있는 것이다. 한국에서 파견된 17명의 직원들은 러시아를 동서남북을 나눠 공략하고 있다.

모스크바가 초코파이 주력 시장이 된 것은 지난해 초부터다. 그동안 극동 시베리아에서 절대적인 판매량을 차지해왔던 것이 어느새 모스크바 공략으로 이어져 이 지역을 중심으로 전체의 약 65%를 차지하고 있다.

오리온의 러시아 입맛 사로잡기는 한편으로는 철저한 품질관리가 있었기에 가능했다. 올 초 김정수 오리온 러시아법인장이 갑자기 초코파이 2만3000박스 전량 처분지시를 내렸다. 25만달러 상당이었다.

현지 직원들이 반발하면서 판매를 주장했지만, 그는 “초코파이 맛이 품질 기준에 맞지 않는다”며 폐기를 강행했다. 이 소문은 러시아 제과업계에 급속하게 퍼져 나갔다. 오리온의 이미지는 그날 이후 급상승했다.

또 ‘프시그다 베즈제 들랴 프세흐’(언제 어디서나 모든 사람을 위한 멎진 친구)라는 문구를 내세운 광고 마케팅도 한몫했다. 컨설팅업체인 AC닐슨 조사 결과, 오리온은 러시아 파이 시장 40%를 차지하고 있다. 이쯤되니 스위스 네슬레사 등 경쟁업체들이 ‘오리온 따라잡기’를 전략화할 정도로 오리온은 러시아에서 유명세를 떨치고 있다.


초코파이 진출 이후 시베리아 등 러시아 전 지역에는 오리온이라는 가게들이 줄지어 생겨났고, 일반 제과점에서도 초코파이를 만들어 팔려는 붐이 생겨났다. 초코파이는 ‘코리아 버거’라는 별칭으로 불리기도 한다.

오리온 초코파이는 지난해 해외 판매만 1000억원으로 국내 매출액(860억원)을 돌파했다. 현재 40여 개국에 수출되고 있지만, 해외 매출의 90%는 러시아와 중국이 차지하고 있다.

오리온 러시아 공장 준공식에 참석한 담철곤 회장은 “올해 창립 50주년을 맞은 오리온은 내수시장에서 중국, 러시아, 베트남 등 해외 전략시장 위주로 재편, 장기적으로 글로벌 기업으로 나가겠다는 전략을 추진하고 있다”고 말했다.

((모스크바=정병선특파원 [ bschung.chosun.com]))


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by Sungjo Park Joe & Soohy 2006.08.25 21:04

[한겨레 2006-07-16 11:15]    

[한겨레] 알칼리수 소주 ‘처음처럼’의 인기가 하늘을 찌르고 있다. 지난 2월7일 론칭한 이후 4개월 여 만에 업소 대상 점유율이 서울 및 수도권 25%, 전국 8.7%의 점유율을 차지하고 있다. 처음처럼 이전에 판매했던 산(山) 소주가 서울 및 수도권 7.7&, 전국 5.4%였던 것에 비하면 크게 성장한 것이다. 처음처럼은 7월10일 쯤엔 출시 5개월 만에 1억병을 돌파하며, 전국 점유율 10%를 달성할 전망이다. 당초 예상은 올 연말쯤이나 가능한 수치였다.

현재 두산은 올 연말까지 전국 15%, 수도권에선 25%까지로 시장점유율 목표수치를 다시 설정했다. 도대체 이 소주의 특별함은 무엇일까? 김일영 두산주류BG 마케팅 상무를 만나 얘기를 들었다.

성공비결1. 소주의 78%는 물, 물을 바꿔라!

“소비자가 마셔야 할 이유가 분명하고, 유통회사가 팔아야 할 이유가 분명한 술입니다.”

김일영 상무는 처음처럼의 성공 이유에 대해 짧지만 의미심장한 말 한마디로 입을 열었다. 이 술은 이미 알려진 대로 한기선 두산주류BG 사장이 대장암으로 고생하던 시절, 접했던 알칼리수에서 시작됐다. 암을 치료한 이후 한 사장은 두산에 들어왔고, ‘알칼리수로 소주를 만든다’는 신선한 아이디어를 냈다.

김 상무 역시 이미 집에서 알칼리수를 마시고 있어서 금방 아이디어에 동의했지만, 정작 힘들었던 것은 광고대행사 등 에이전시를 설득하는 일이었다고 한다. 그들은 모두 “그게 성공하겠느냐”며 고개를 절레절레 흔들었던 것이다. 하지만 결과적으로 이 아이디어는 성공했다.

김 상무는 일반 물을 알칼리수로 환원해주는 장비를 설치하기 위해 전국적으로 알아봤지만, 아무데에서도 찾을 수가 없었다. 국내엔 가정용은 있었지만, 대량 생산을 위한 산업용은 없었던 것이다. 결국 일본 기린 맥주에서 후지산 물을 알칼리수로 환원해 술을 만든다는 정보를 입수, 관련 기기를 구비하게 됐다. 소주는 78%의 물과 20%의 알콜, 2%의 감미료로 구성된다. 처음처럼의 제작과정은 대관령 청정수를 알칼리수로 환원해 소주를 만든 것이다.

성공비결2. 목 넘김 좋은 부드러운 맛, 숙취 적어

“알칼리수 환원 기기를 설치한 이후 10여 종 이상의 시제품을 만들었습니다. 만들어 버리는 일을 몇 개월이나 하다가 겨우 지금의 ‘처음처럼’이 탄생한 것이죠.”

당시 힘들었던 순간이 생각나는 듯, 김 상무는 잠시 생각하는 눈빛으로 바뀌었다. 그는 시제품을 만들어 맛과 느낌 등을 소비자 조사를 통해 확인해보고 아니면 버리는 일을 3~4개월이나 했다. 경쟁제품인 진로의 참이슬과 비교했을 때, 나은 점이 없으면 가차 없이 버렸다. 빨리 신제품이 나와야 하는 상황이었지만 대충대충 만들 수는 없었다.

현재 이 술에 대한 고객들의 반응은 “목 넘김이 좋은 부드러운 맛” “알칼리수로 만들어 산성안주와 잘 어울린다” “술 마신 다음날 뒤끝이 좋다”는 것이다. 알칼리수로 환원하면 물 분자가 작아져 술이 부드러워지기 때문에 나타나는 결과다. 이런 소문은 입소문을 타고 퍼졌고, 현재 서울 강남 업소의 경우 어떤 곳에서는 40~50% 정도의 점유율을 보일 정도로 인기를 끌게 됐다. 기업이 아무리 제품을 띄우려고 애를 써도 결국 제품에 대한 냉정한 평가와 호응은 ‘소비자들의 몫’이란 사실을 깨닫는 계기가 됐다고 한다.

성공비결3. 2535세대, 트렌드를 잡아라!

“지난해 8월, 신제품 마케팅 기획단계에서 처음처럼의 타깃은 2535세대로 잡았습니다. 기존의 소주가 30대인 것에 비하면 연령층을 좀 젊게 잡은 것이죠.”

이유는 간단했다. 유행은 젊은 세대에서부터 번지는 법이다. 20대가 마시는 술은 40~50대까지 폭넓게 애용하지만, 반대의 경우 20대는 ‘나이 든 분들이 마시는 술’이란 인식 때문에 다른 것을 찾기 마련이다. 술은 이제 단순히 마시는 것이 아니라 새로운 트렌드에 발맞춰 즐기는 것이란 개념이 확산된 것도 한몫했다.

진로 참이슬이 나온 이후 지난 7~8년 간 소주시장의 참이슬 점유율은 80% 이상이었다. 하지만 어떤 업종에서도 단일제품이 인기를 오랫동안 독식하기는 힘든 법이다. 김 상무가 조사한 결과에 따르면 “참이슬 아니면 다른 술은 죽어도 마시지 않는다”는 일명 ‘로열 소비자층’은 전체 참이슬 소비자들 가운데 20% 정도였다. 이 수치는 몇 년 동안 거의 변동이 없었다. 하지만 지난해의 경우 처음으로 8.7% 떨어진 11.3%였고, 이는 새로운 것을 좋아하는 젊은 세대들을 중심으로 어필할 수 있다는 자신감을 주었다고 한다.

성공비결4. 안 되는 사업은 과감히 접어라!

“산 소주로 인해 다양한 경험을 배웠죠. 영업 및 마케팅 직원들이 이를 토대로 열심히 뛰었습니다.”김 상무는 처음처럼이 출시되면서 산 소주의 생산 및 판매는 접었다고 했다. 강원도의 경우 아직도 찾는 사람들이 있어 일부 판매되는 것 외에는 서울 및 수도권에서 산을 만날 수는 없다. 산의 판매는 신통치 않았지만, 이를 토대로 배운 것은 많았다. 영업사원들이 프로모션 및 판매에 대한 여러 가지 노하우를 터득할 수 있었기 때문이다.

신제품 출시 1년 전부터, 두산의 영업사원들은 강남역, 여의도 등 서울 및 수도권 중점 상권을 위주로 사전 영업을 했다. 각 업소들의 설거지에 궂은일까지 마다않고 친밀도를 높였고, 신제품이 나올 경우에 ‘이 정도면 해볼 만하다’는 자신감을 얻었다. 안정된 영업 기반 하에 처음처럼이 나왔기 때문에 성공할 수 있었던 것이다. 이 소주의 인기 때문인지 요즘 영업사원들은 신이 나서 시키지 않아도 자신들이 먼저 알아서 일을 하고 있다고 한다. 안 되는 사업을 과감히 접고, 새로운 것으로 정면승부를 던지는 게 제대로 통했던 것이다.

성공비결5. 독특한 프로모션은 기본

“소주는 TV 광고를 할 수 없기 때문에 처음처럼 출시 당시부터 독특한 프로모션을 기획해 화제를 만들었습니다. 덕분에 소주 업계 최초로 실시한 새로운 프로모션들이 많습니다.”

김 상무는 처음처럼의 마지막 성공비결로 ‘독특한 프로모션’을 꼽았다. 20~30대 젊은 층을 타깃으로 ‘처음돌이’라는 캐릭터를 도입해 젊은 층이 많이 몰리는 서울 강남, 종로, 대학로, 신촌 및 수도권 등의 지하철역, 유흥점 등을 돌아다니며 홍보를 했다. 선거 유세를 패러디한 카퍼레이드 행사를 펼치는 등 펀 마케팅으로 눈길을 끌기도 했다. 이런 행사를 통해 소비자들로부터 “저 술이 뭐지?”하는 궁금증을 유발, 신제품의 인지도를 높인 것이다. 또한 ‘올챙이송’을 패러디한 브랜드 송을 휴대폰 컬러링으로 제작한 것도 주효했다.

최근에는 국내외 2년제 이상 대학(원)생을 대상으로 ‘처음처럼 대학생 마케팅/PR공모전’을 열었다. 마케팅 및 PR 부문의 제안서를 각각 50장씩 파워포인트로 작성해서 내면, 입상작을 골라 대상 및 입상자에게는 장학금 500만원, 200만원 상당의 알칼리 환원수기, 인턴사원의 기회 등을 준다. 행사 내용을 보기 위해 온라인 홈페이지(www.soju.co.kr) 접속률도 이전에 비해 몇 배 이상 늘었고 문의전화(02-742-0887)도 많이 온다. 벌써부터 하루에 30~40명의 학생들이 신청하는 등 반응이 뜨겁다고 한다.

진희정 기자 jhj155@economy21.co.kr

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by Sungjo Park Joe & Soohy 2006.07.16 13:49
1. 지식경영의 핵심은 `사람'

"기술과 비즈니스, 모두를 잘 아는 `똑똑한 사람(Smart People)'을 발굴" `마이크로 소프트의 비밀(Microsoft Secrets)'의 저자들이 밝혀낸 MS의 비밀이다. 저자들이 비록 `발굴(Find)'이라는 단어를 쓰고 있지만 이 말의 뜻은 발굴에 국한되지 않는다. 이 단어에는 `생산(Generate)'의 의미까지 포함되기 때문이다.

탐 데이븐포트(Tom Davenport) 미국 텍사스대 교수는 MS의 지식경영을 한마디로 이렇게 평가한다. "개인의 지식역량 확대를 통한 조직역량의 확대." 이처럼 MS 지식경영의 핵심은 `사람'이다. MS가 1,000여명으로 구성된 내부 정보기술그룹(IT Group)을 운영하거나 `기술계획 및 개발(SPUD: Skills Planning `und' Development)'이라 불리는 프로젝트팀을 운영하는 궁극적 목표도 사람을 키우는데 있다.


2. 필요능력을 구체화하라

SPUD의 핵심은 지식의 전파와 축적이다. 이를 위한 수단은 MS 인트라넷을 최대한 활용한 학습과 커뮤니케이션에 있음은 두말할 나위가 없다. 콘웨이는 SPUD프로젝트의 5대 구성요소를 다음과 같이 설명한다.
첫째, 경쟁능력의 유형과 단계 개발.
둘째, 각각의 작업에 요구되는 경쟁능력의 정의.
셋째, 특정작업의 성과 평가.
넷째, 온라인시스템을 이용한 지식역량의 제고.
다섯째, 개인 지식역량의 연계와 학습.

물론 SPUD 이전에도 MS에는 개개인의 능력에 대한 평가기준이 있었다. 하지만 그것은 입사기준으로 원용되었을 뿐 `입사 이후'에 대해서는 별다른 효과가 없었다.

MS는 SPUD를 통해 4가지 단계의 지식역량을 다음과 같이 정의했다.
첫째, 기초기술(Foundation Skills) - 소위 입사를 위해 기초적으로 요구되는 지식을 말한다.
둘째, 특정역량(Local/unique Competencies) - 특정 업무에 요구되는 독특한 지식역량을 뜻한다. 예컨대 네트워크 분석가라면 네트워크 상에서 발생하는 문제에 대한 해결책을 갖고 있어야 한다.
셋째, 글로벌(Global)역량 - 특정 기능이나 조직에 몸담고 있는 구성원들에게 요구되는 역량을 말하는데 `조직통제력'으로 해석할 수 있다. 예컨대 재무분석가라면 기술구조나 시스템에 대한 정밀분석이 가능해야 한다.
넷째, 보편적(Universal)역량 - MS 가족이라면 당연히 알고 있어야 할 지식을 의미한다. MS 제품의 생산과 판매, 소프트웨어 산업에 있어서의 MS의 위상과 영향력, MS의 전략 등이 포함된다.


3. 필요역량을 세분화하라

앞서 말한 네 가지 역량은 다시 두 가지 유형으로 구분된다. 하나는 특정분야에 대한 지식이나 도구 사용법 등을 포함하는 이른바 명시적(Explicit) 역량이고 다른 하나는 추리력, 판단력 등 소위 묵시적(implicit) 역량이다.

MS의 직원들은 묵시적 역량은 어쩔 수 없다고 하더라도 명시적 역량만큼은 시간의 흐름에 따라 `최신형'으로 교체해야 한다. 예컨대 컴퓨터 언어를 포함한 언어능력 개발이나 도구사용법을 숙지해야 하는 것이다. MS는 이러한 4가지 역량을 130개의 묵시적 역량과 200개의 명시적 역량으로 구분해 놓고 있다.

그런데 각각의 역량의 유형은 다시 4가지 단계로 분류된다. 기초(basic), 숙달(working), 리더십(leadership), 권위자(expert) 등이 그것이다.


4. 개인의 지식을 세계와 연계하라

MS는 이러한 지식역량 구조를 온라인시스템에 안착시켜 놓았다. 직무 평가시스템, 데이터베이스를 통해 종업원 스스로 스스로의 역량을 평가할 수 있게 한 것은 물론이다. MS의 온라인시스템은 다시 인터넷과 연결돼 있다. MS 내부를 비롯한 외부의 지식의 흡수 및 배출이 가능하도록 하기 위해서다.

MS는 개인역량 확대를 중심으로 하는 자신들의 지식경영 시스템이 `이노베이션의 제도화'로 연결될 수 있다고 확신한다. 요컨대 MS의 지식경영 시스템은 제2, 제3의 빌 게이츠를 스스로 생산해내고 있는 시스템이라고 할 수 있다.
by Sungjo Park Joe & Soohy 2005.12.13 10:04
지식경영을 추진하는데 있어서 가장 중요한 것은 조직이 보유하고 있는 각 지식들이 기업의 전략과 구조, 시스템, 기술, 문화 등과 잘 조화를 이뤄 핵심 경쟁력이 발휘되고 시장에서 성과를 얻는 것이라고 할 수 있다.

즉 정보기술 인프라를 이용해 지식창고에 지식을 축적하는 것에 주력 할 것이 아니라 핵심역량의 축적을 통해 부가가치를 창출하는데 보다 많은 노력을 기울여야 한다.

이를 위해서는 지식공유 및 보상체계, 위험에 대한 태도 등 지식경영을 조직문화로 정착시키는 것과 권한과 책임의 현장위임, 교차기능적 조직육성 등의 조직구조를 갖추는 것이 필요하다.

또한 빠른 시장환경 변화에 조직이 적응해 나갈 수 있도록 기존의 관리위주 경영에서 효과적인 의사결정 위주로 경영스타일을 전환하는 것 이 중요하다.

● 지식경영 활동

지식경영에서는 회사내의 직무중 가장 핵심적인 직무가 무엇인지를 규명하고 그에 맞는 인력을 선발하고 교육시키는 것이 가장 근본적인 일이다. 이와 함께 전자문서관리시스템과 인트라넷, 전사적자원관리시스템, 검색엔진 등이 정보기술 인프라를 형성하고 있다.

여기에 최고경영자를 비롯한 경영층의 지식경영에 대한 의지가 더해져 지식경영의 근간을 형성한다고 볼 수 있다. 여기에 △조직학습과 스킬활동 등을 통한 지식의 창출과 획득 △베스트 프랙티스, 영업활동 사례 등을 이용한 지식축적과 공유 △정보와 지식의 활용으로 이어지는 3단계 활동이 더해져 지식경영 활동을 구성하고 있다.

이러한 활동을 통해 고객만족도를 높이고 의사결정의 효과를 높여 기업의 경쟁력을 높일 수 있다.

● 경영방식의 변화

기업을 둘러싼 환경이 급변하는 상황에서는 회사의 핵심 이슈를 파악하고 어떤 환경에서도 그 해결책을 찾을 수 있는 지식베이스를 구축해 의사결정의 역량을 강화하는 것이 매우 중요하다.

과거에는 계획과 그에 따른 실행결과의 차이점만을 분석하는 경영방 식이 주를 이뤘다면 지식기반 경영에서는 의사결정 지원시스템을 통해 수시로 계획할 수 있는 여건을 갖춤으로써 변화 대처능력을 키우는 것 이 핵심이다.

이러한 지식기반 경영방식은 △ 전략적 투자 △ 효율적인 경영관리 △ 성과에 대한 공정한 평가 및 보상 등 3개의 축을 중심으로 하고 있다. 전략적 투자 부문에서는 핵심역량을 중시하며 합리적 프로세스를 마련하고 불확실성과 위험을 고려해 복수의 전략대안을 마련하는 것이 중요하다.

효율적 경영관리는 경제적 부가가치 및 현금흐름 중심으로 관리하고 수시로 발생하는 주요 경영문제를 그때그때 해결하는데 주력하는 것을 포함한다.

또한 평가 및 보상부문에서는 적정한 성과지표를 개발하고 장․단기 지표의 균형을 맞추는 것이 필요하며 성과를 보상과 연계함으로써 성과의 지속적인 창출을 독려해야 한다.

● 기업의 의사결정

기업들은 의사를 결정하는데 전통적으로 한두개 의사결정안을 작성한 뒤 이를 합리화하는 것에 주력했다. 또한 불확실한 미래에 대해서도 주관적인 판단과 추측을 활용했으며 분석방법 및 과정은 생략한 채 분석 결과만을 보고했다.

지식경영을 위해서는 이러한 의사결정 방법이 개선돼야 한다. 해결방 법에 대한 대안을 적어도 3~4개 이상 여러 개 만들어 놓고 이들에 대 한 시나리오 분석을 통해 최적안을 선택해야 한다. 또한 불확실성에 대한 객관적 평가를 통해 위험요인을 차단하고 분석의 과정에서 주요 단계마다 의사결정자의 의견을 충분히 반영하는 것이 중요하다.

이러한 의사결정 및 위험분석 모델로 LG정유는 핵심연구팀과 검토 위원회간에 이뤄지는 피드백 모델을 사용하고 있다. 즉 실행전략을 마련하는 프레임 작업과 수익과 위험의 분석작업, 자 원을 배분하고 실행하는 연결작업 등 전략수립과 실행에 관계되는 각 단계에서 주요 이슈별로 경영진과 실무진들이 상호 지속적인 피드백을 할 수 있도록 하는 것이다.

이러한 실행을 통해 최고경영자가 의사결정의 가장 중요한 요소가 무엇인지를 알게 되며 이는 향후 발생하는 환경변화에 보다 효과적으로 대응하는 것을 가능하게 한다.
by Sungjo Park Joe & Soohy 2005.12.13 10:03
"직원들의 자발적인 참여를 얼마나 이끌어낼 수 있느냐가 중요합니다. 그러기 위해서는 지식 창출․공유에 대한 인센티브를 확실히 제공함으로써 구성원들의 `신뢰'를 확보해야 할 것입니다." 문주호 한솔포렘 대표이사는 지식경영이 21세기를 헤쳐 갈 유일한 경영 패러다임임을 인식하고 올해 초 경영방침을 `지식경영의 실천'으로 정했다. 한솔포렘이 강조하는 지식경영의 요체는 `참여'와 `열린 경영'이다. 직원들의 노하우 하나하나를 최고경영자가 소중히 생각하고 기여한 사람에 대한 보상을 신속하고 투명하게 실시한다면 지식공유는 자연스럽게 이루어질 수 있다는 얘기다. 이 회사의 지식경영 추진과정을 살펴보면 차분하면서도 힘이 있다는 인상을 받게 된다. 지식경영을 실시한다고 거액의 시스템을 들여오거나 새롭게 추진팀을 결성한 것도 아니다. 경영지원팀 2명의 인력과 사장의 강력한 추진의지를 원동력 삼아 구성원들의 지적역량을 최대한 끌어올리는 데 초점을 맞추고 있기 때문이다.

● 기존 시스템을 지식 관점에서 활용

각종 가구용 목재를 생산하는 한솔포렘은 본사와 아산공장, 익산공장 등 3개 사업장으로 운영되고 있다. 340명의 임직원 중 250명이 현장근무자다. 지식경영을 도입하기 전까지는 각 사업장의 `쓸모있는 지식'을 공유하지 못해 손실을 보고 있는 것으로 나타났다. 예를 들면 한쪽 공장에서 새로운 아이디어를 생산현장에 적용해 성과를 높이고 있는 데도 다른쪽 공장에서는 이러한 지식이 있는지 조차 몰라 비용과 시간을 투자해야 하는 경우가 적지 않았다. 그것은 곧 손실을 의미한다. 이러한 공간적 장벽에 의한 손실을 줄이기 위해 도입한 것이 `아이디어 창고(Idea Warehouse)'다. 안충수 경영지원팀 과장은 "시스템 구축에 큰 돈을 투자하지 않고도 기존 인프라를 최대한 활용해 성과를 높이는 것으로 방향을 잡았다"며 "이미 설치되어 있는 사내 근거리통신망을 보완해 지식공유시스템 구축에 대한 추가 비용을 최대한 줄일 수 있었다"고 말했다. 지식경영을 도입하는 기업들이 자칫 저지르기 쉬운 실수중의 하나가 지식공유를 위한 전산시스템 구축에 먼저 나서는 것이다.

그러나 컴퓨터 시스템만 구축하면 지식경영이 저절로 될 것이라고 생각하는 오해다. 한솔포렘은 기존 시스템을 활용, 구성원들의 아이디어와 노하우는 물론 각종 교육보고서, 연구회 활동, 품질분임조 활동, OJT자료, 대내외 경영정보 등을 등록해 언제 어디서든 공유할 수 있도록 지식창고인 `아이디어 창고'를 구축했다. 현재 6000여건의 아이디어가 등록되어 있는 상태다. `아이디어 창고'는 △신규사업 △신제품개발 △신기술개발 △품질개선 △업무개선 등 14 개의 디렉토리로 나뉘어 있다. 구성원들은 각각의 주제에 따라 자신의 아이디어를 공개한다. 창고 관리자는 올라온 지식이 유용한 지식인지, 적당한 디렉토리에 입력되었는지를 점검한다. 기존의 업무 노하우뿐만 아니라 새로운 제안과 아이디어도 수시로 제시할 수 있도록 제한을 두지 않고 있으며 신규사업, 신제품개발과 관련된 새로운 제안은 이사회를 거쳐 타당성과 실효성 유무를 결정한 후 일선에 곧바로 반영할 지를 결정하고 있다. 지식경영을 시작하자 각 공장의 현장에 달라진 모습이 나타나기 시작했다. 공장의 생산성이 향상된 것은 물론이고 다른쪽 사업장의 수준을 속속들이 파악하게 되다보니 서로 경쟁하는 양상을 띠게 됐다는 것이다. 선의의 `지식경쟁'이 벌어지기 시작한 것이다.

● 연구논문제 실시

한솔포렘 사내에는 `당신의 지식이 초일류 회사를 만듭니다'라는 문구가 쓰인 포스터가 곳곳에 붙어있다. 이 포스터는 `사내연구논문제'를 홍보하기 위한 것이다. 한솔포렘은 지식경영을 도입하면 사원들의 지식창출 활동을 돕고 개개인의 핵심역량을 높이기 위해 매년 연구논문제를 실시하기로 했다. 개인뿐만 아니라 사내 연구회나 품질분임조 등 단체의 참여도 가능하며 최우수논문 수상자에게는 200만원의 상금과 각종 인센티브를 부여한다. 올 11월 중 논문발표가 있을 예정인데 벌써 50여편, 단체 참가를 감안하면 135명(전임직원의 40% 수준)의 사원이 참가신청을 했을 정도로 `지식창출'의 열기는 뜨겁다. `스팀 에너지 절감'`목재와 절삭기구의 상관관계 및 개선점'`폐수처리 비용 절감' 등 주제도 다양하고 생산현장과 직결되는 내용도 많다. 정기준 경영지원팀 대리는 "학습과 연구풍토를 조성하고 업무에 대한 이론적 재무장을 위해 이러한 연구논문제를 시행하게 됐다"며 "여기서 채택된 논문은 경영정책에 적극 반영할 계획"이라고 말했다.

● 성과 및 향후계획

한솔포렘도 IMF 강풍에 예외일 수는 없었다. IMF 위기를 맞은 97년 말부터 지난해 8월까지 월평균 공장가동률은 절반에도 못 미쳤다. 이에 따라 상여금이 500%나 삭감되는 등 직원 사기도 적지 않게 저하됐다. 지식경영 도입을 선언한 올해 초부터는 상황이 반전됐다. 올 1/4분기 와 2/4분기에 경영목표를 각각 110%씩 초과 달성하는 성과를 거둔 것이다. "물론 경기가 회복되는 등의 대외적 여건도 무시할 수는 없지만 무엇 보다 지식경영을 촉매로 해 사내 구성원들의 마인드가 적극적으로 바뀐게 이러한 성과 달성의 핵심 요인인 것 같다"고 안충수 과장은 말했다. 지식경영을 통해 사내 전체가 활력을 띠고 있다는 것이다. 한솔포렘의 지식경영은 전담직원 2명이라는 적은 인원을 투입해 성과를 올리고 있다는 점에서 다른 지식경영 추진기업에게 참고가 될 만하다. 지식경영은 전담직원이 아니라 전 조직원의 참여에 의해 이루지는 것이기 때문이다. 물론 앞으로 보완해나갈 점도 없지 않다. 현재 사용하는 아이디어 창고에는 검색기능이 없다. 또한 등록한 지 1달이 지난 지식은 자동 삭제된다는 단점이 있다. 향후에는 이러한 단 점을 보완하기 위해 그룹웨어를 도입하는 방안을 검토할 방침이다. 또한 사원들의 지식경영 마인드와 업무 지식을 강화하기 위해 올 하 반기부터 사내교육을 강화하고 직원들에 대한 평가보상 체계도 보다 세분화해 인사고과와 보상에 정확히 반영될 수 있도록 할 계획이다.
by Sungjo Park Joe & Soohy 2005.12.13 10:02
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